5月7日，全球IT业金额最大同时也是争议最多的一宗合并案终于尘埃落定，惠普和康柏合二为一的新惠普登台亮相。随后，两家IT巨头的合并工作在全球160多个国家地区展开。5月9日，新惠普中国区管理团队宣告组建完成。喧嚣近9个月，惠普和康柏中间的加号总算添定了。但合并之后，新惠普的整合是否会像合并过程一样曲折？两家公司的基因谁的作用更强？请看栏目记者的报道。
新惠普：合并之后是转型
5月9日，新惠普公司区管理团队集体亮相，总裁孙振耀一向“谁才是真正的蓝色巨人是引得媒体议论纷纷。众所周知，蓝色巨人就是指全球第一大工厂企业IBM。不管孙振耀这时是设问还是感叹，都透着新惠普力图赶超IBM的用心。确实通过这次与康柏合并，新惠普拥有1.5万名员工，资产总值达560亿美元，年销售收入超过800亿美元。在《财富》杂志全球企业排乐中列第九位，IT企业中仅次于IBM。而具体市场份额上，新惠普的服务器，外部存储设备和个人电脑都位居第一。这些数字似乎都在证明，加入了康柏之后，同样以蓝色字母为标识的新惠普也应称为蓝色巨人。
惠普公司和康柏原先两个公司进入IT的时候都有一个共同的目标，都想成为这个IT行业的老大，这是一定的，通过这种合并，我们距离这个目标和理想更近了。
从第二到第一，数字倒是挺近，但对于惠普来说，两者之间的差距并不短。全球IT行业这几年不景气，单靠卖产品已经不足以维持客户。IBM是IT企业中对此先知先觉的一位，领先一步开始由产品制造商向服务提供商的转变，这也是惠普始终还不能超过IBM的原因。不过，惠普也认识到IT的变革。
客户现在需要更多专业的服务，需要更多个性化的支持服务
这几年惠普努力使自己从一个打印设备制造商转变为系统提供商。而康柏这个昔日个人电脑之王，在DELL冲击下风光不在，也正在寻求改变角色的途径。
刘九如 这两家企业从它们的变动来讲，最近两年特别相像，都是希望基于企业服务的概念上来。
转向服务，对于惠普和康板都不容易，从它们合并之后，只有15%的产品线重合，可以看出，两家各自的产品线都有很大缺口，而一个产品线不完整的大型企业是很难在服务上与对手竞争的。
同期：胡延平 在服务方面它会面临两个方面的挑战，一个方面是IBM式的服务，就是高度整合的IT服务，另一方面，它的中低端服务，会面临一些本地化IT服务的挑战。
所以，康柏惠普合并最基本的要求就是要整合出一条足以与其他企业匹敌的产品线。
孙：像标准化的个人电脑或者服务器（康柏）形成了它一定的优势，而惠普公司在更多的高端产品形成它的优势，所以我们这个合并也在这方面能够有效地把它结合在一起，形成一个完整的产品线。
但合并如果带来的仅是规模扩张，产品线延伸和成本优势，那还称不上成功。
这两个企业合并以后重要是有没有新的东西诞生出来，如果融合以后，还是维持原来的业务运作，那这个维持就太难了。
因此对新惠普而言两家企业走到一处还要达到更高的要求。
胡：对惠普和康柏来讲，目前最大的挑战第一是合并，第二还是转型，从产品技术型的企业向服务型企业转移。
据了解，与康柏合并后，新惠普拥有的专业工程师和顾问咨询人员将达到6.5万人。尽管如此，其人数规模目前仍没有超过IBM，而新惠普现阶段在服务方面的收入比重只可能达到20%，与IBM40%收入来自服务相比，差距甚远。新惠普的转型之路还有些漫长。
惠普现在的风险就在于要有新的东西出来，要有创新，要有服务的创新，服务的创新这里面要有新的模式出来，它要付出很大的代价。
不管惠普的合并最终结局如何，它对还在靠解决方案加硬件销售来进行原始积累的中国IT企业来说，都是一个提醒，向服务型企业转型的阶段已经到来，眼前IT业的低迷可能恰恰为它提供了一个低成本的操作空间。
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